锐意改革持续创新加速转型 实现皖新传媒又好又快发展

　　由安徽新华发行集团有限公司整体改制成立的安徽新华传媒股份有限公司（以下简称“公司”）自2010年1月18日首发上市以来，深化体制机制改革创新，积极转变发展方式，大力发展主营业务，核心竞争力显著增强。围绕公司制定的“三大转型、五大跨越”发展战略，力争实现两大目标：一是实现资本市场和实体经济的两轮驱动，二是传统主业的提升和转型，取得良好的社会效益和经济效益。2010-2011年公司经营业绩连续创新高，销售、利润实现两位数增长，并保持良好的发展态势。连续七年入选“中国服务业500强”，并荣获“全国文化企业30强”、“2011中国上市公司综合实力100强”、“2011中国上市公司诚信企业100强”、“全国新闻出版系统先进集体”、“中国AAA级信用企业”等荣誉和称号。
　　一、改制上市推动了企业经营观念的转变
　　公司改制上市后，企业文化、经营理念、管理能力及员工危机意识等方面正在发生积极的变化。
　　注重社会效益与经济效益的结合。公司深化了对传统发行渠道、图书网点商业价值的认识，大力推动校园书店、社区书店、网上书店建设，全年新增网点34个，更有效地服务了城乡广大读者，拓展了宣传思想文化阵地，企业的市场占有率、资产收益率也大为提升，两个效益在发展中真正结合起来。
　　强化了出资人和员工危机意识。公司改制上市后，出资人、经营管理者和员工在股份制框架下形成了市场化的利益分配格局，员工有了出资人观念和危机意识，更加关注经营业绩和公司发展，企业的管理能力日益提高，国有资产保值增值意识明显增强。
　　确立了新型人才观。面对转型发展的压力，公司正在建立市场化的用人机制，通过面向全国公开招聘的方式选拔了一批具有较高文化水平、专业技能水平的技术骨干和高管，有力推动了公司发展。
　　二、改制上市推动了企业经营机制的转变
　　上市后，公司积极推进现代企业制度建设，建立起股东会、董事会及监事会相互独立、相互制衡的企业治理结构。
　　完善三会机制。根据企业特点按照现代企业制度和上市公司的规范要求建立三会制度。凡涉及公司经营方向、重大投资、募投项目、董监事会换届等重大事项等都通过董事会、股东会的批准程序实施决策。制定了重大投资管理办法、防范内幕交易等一系列内控制度。
　　理顺母子公司关系。实现集团公司与上市公司人员、业务、资产、财务、机构“五分开”，集团公司只承担股权及剥离资产经营管理，保证了上市公司作为公众公司的独立性，确保了广大投资者的利益。明确上市公司内部母公司、专业公司及市县子分公司的职能定位，完善内部管控制度，推进市场化、规范化、标准化体系建设，调动各级公司的积极性、创造性，确保集团战略有效执行。
　　建立“开放式”法人治理结构。在董事会、监事会、经理层分别引进独立董事、外部董、监事，聘请职业经理人，充分发挥他们的作用，拓宽公司的战略视野，提高决策水平。
　　三、改制上市推动了公司建立新的绩效考核体系
　　积极建立和完善绩效考核激励与约束体系，公司实施了月度、季度、年度考核制度，调动全体员工的工作积极性和创造性。
　　改变考核方式。过去公司对子公司实行的是经营管理年度双效考核，周期过长。为确保实现阶段性目标和加强过程管理，从2011年7月份开始，对考核方式作出重大调整，试行月度考核、季度兑现。
　　优化考核内容。新的考核体系对过去的考核内容进行了优化和简化，设定了公司经营的关键业绩指标（KPI），重点关注企业的经营实绩和管理质量，并对空白市场的突破和重点营销活动进行专项奖励，不仅突出了考核重点，更便于实际操作，提高了综合管理能力和经营水平。
　　更加注重考核效果。公司实行子公司经营关键业绩指标考核，同时对本部各职能部门的绩效管理考核办法进行充实和完善，年度考核改为月度考核，逐步构建规则合理的薪酬分配体系。不仅是管理方式的转变，更是“赛马机制”，切实将岗位贡献与薪酬待遇挂起钩来，激发工作的积极性和创造性，充分凸显“以业绩论英雄，凭德才坐位置”的导向，营造风清气正、简单干净和谐的企业氛围。
　　四、改制上市推动了公司内部控制体系的建立
　　高度重视内控体系建设。根据财政部、证监会等五部委颁发的《企业内部控制基本规范》及其配套指引并结合本公司实际情况，公司制定了《公司内部控制制度》和《公司内部控制实施方案》，并在内控制度的基础上制定并实施了《公司内部控制管理手册》，建立和健全了以防范和化解风险为导向，以确保营运效果，财务真实和守法经营为目标，体系完善、权责清晰、管控有效的内控体系。
　　强化信息披露责任和质量。根据《公司法》、《证券法》和证监会及上交所等证监部门颁布的法规及部门规章，制定和修订了《年报信息披露重大差错责任追究制度》《公司募集资金使用管理办法(修订)》等内部控制制度，促进了公司董事、监事和高级管理人员勤勉尽责。
　　重点突破关键环节。针对公司转型与升级的关键和薄弱环节，结合公司的募投投向，选择ERP、现代物流和卖场升级等重点项目，全面推进企业的流程控制、信息畅通和管理有效，提高企业核心竞争力。
　　五、改制上市推动了企业发展方式的转变
　　公司上市后，制定了实体经营与资本经营双轮驱动的经营战略，积极推动公司由资源经营向资本经营转型、由单一的传统图书流通企业向现代综合传媒企业转型、由省域集团向全国性集团转型，力争在“十二五”期间把公司打造成主业突出，跨区域、跨媒体、跨所有制，具有核心竞争能力和资源整合能力的现代综合传媒企业。
　　充分发挥市场机制作用，进行跨地区并购重组。去年，公司顺利完成对江苏大众书局的并购重组。大众书局是全国最大的民营图书连锁企业，在江苏和上海拥有多个大中型图书卖场，并购后公司的营业面积、销售、利润分别增加15%、6%、4.5%。此次并购是发行行业国有企业并购优势民营连锁企业的成功案例。
　　积极拓展新型业态，抢占产业发展制高点。网上书店进行了有益尝试，积累了经验。华仑书店建立规范的商品信息采集工作流程，实现新品到货精编，同时抓重点品种销售，向上游争取折扣空间，并参与淘宝聚划算等活动，销售规模突破千万元。公司加快推进数字广告媒体网络建设，2011年全省已建成LED屏10块，通过对公司全省各地图书卖场的楼体和店堂广告位资源进行整合和开发，建立以全天候LED显示系统为主的广告联播体系，打造全省最大的户外数字媒体平台。并与中国新闻出版传媒集团和境内优势数字软件上市公司进行战略合作，拟在安徽打造“中国数字发行运营中心”、“云教育基地”和“数字创意基地”。
　　实施“走出去”战略，逐步拓展海外业务。公司已与国家外文局所属新世界出版社签订参与其股份制改造的战略合作协议，将以新世界出版社为基础拓展多语种内容出版业务。并拟与美国迪斯尼公司开展动漫合作，共同投资、开发、制作动漫及其衍生产品，为打造现代综合性传媒集团积累海外发展经验。
　　积极谋划资本经营，力争成为我国文化领域的战略投资者。充分利用公司先发上市和行业优势地位，在全力打造企业核心竞争力，做好实体经营的同时，围绕公司发展战略，拓展资本运营的空间。正在筹建创立股权（基金）投资公司；以兼并、收购、参股、控股等方式，积极谋划与国内大型出版发行企业的股权合作。通过公司股权回购、定向增发、配股和组建PE投资公司等多种融资工具，通过推进数字广告、连锁网吧、数字阅读等分拆上市多种资本运作手段，实现公司由资源经营向资本经营和资源经营相结合转型，立足打造全国性的文化综合传媒企业。
　　六、改制上市推动了企业经营方式的转变
　　按照上市公司对供应商、购销合同、资金业务等管理的规范要求，公司推动经营方式转变，有力提升了管理水平和集约化经营水平。
　　推动从分散经营向规模经营转变。公司不仅加强了连锁经营、物流配送、财务资金等方面的集中管理，还积极参与农家书屋、政府集中采购等重大项目建设，集团化建设的优势得到进一步发挥。
　　推动从非标管理向标准化管理转变。围绕上市，公司对会计报表、财务审计、内部资金管理、购销合同、存货报废等方面做出规范要求，解决了多年来公司近百个分支机构管理水平参差不齐的问题，有力拉升了企业管理水平，仅此一项，年增效近5千万元。
　　推动从“坐商”向“行商”转变。积极创新经营机制，优化业务结构，强化一般图书市场拓展。一方面通过举办各类主题营销活动、系列读书活动、读书讲座及签售活动开拓市场，一方面推进“无店铺”销售，开展全员营销。2010年，公司卖场图书零售同比增长14.9%，远高于全国图书零售市场年度1.83%的增长率。
　　皖新传媒上市之后，将会继续锐意改革、持续创新、加速转型，实现公司又好又快发展。