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安徽辖区上市公司内控规范实施经验介绍
发布日期：2013-8-16 浏览次数：4913
编者按：
在内控体系建设中，时代出版和美菱电器均从注重实效的目的出发，统筹兼顾内部人员熟悉现有业务流程与咨询机构专业性强的优势，确立了“以公司为主导，中介机构协助指导”的内控体系建设模式，且均取得了阶段性成果。从两家公司的内控工作经验来看，首先，公司“一把手”高度重视是内控规范体系建设成败的决定性因素；其次，充分认识和尊重内控规范实施工作的科学性和专业性，适当借助中介机构的专业力量是重要保障；第三，内控规范体系建设注重实效是根本目的，要特别注意内控体系设计和公司实际相衔接的“落地”工作。总体来说，两家公司内控规范实施工作目标明确、措施得力、全员参与度高，其经验操作性强，值得其他公司学习借鉴。
全力推进，全员参与，全面结合，持续提升
时代出版内部控制建设水平
——时代出版内控建设工作经验总结
时代出版是以安徽出版集团持有的出版主业资产在全国率先整体上市的文化传媒类上市公司。2012年，时代出版内控规范体系建设全面展开，凸显了企业内控管理与出版产业融合的充分性和有效性，显示了文化产业以强管理推动大发展的新创造、新突破。
强力推动，打造一把手工程。公司将企业内控工作作为2012年头号一把手工程强力推进，成立了由王亚非董事长任组长的内部控制实施领导小组，公司常务副总经理、财务总监吴寿兵具体抓落实，下设实施工作小组、评价工作小组，聘请内控建设咨询机构协助开展相关工作，形成了公司主要领导总负责、分管领导亲自抓、牵头部门促落实、相关主体齐跟进的严密而高效的组织保障体系，并明确实施工作的时间安排、责任主体和具体步骤，要求公司上下严格规定时间、按照规定程序高质量完成内控建设工作。
突出一线，全流程精心实施。内控实施工作是一个细致而艰辛的投入过程，分管领导亲临一线、亲自带队、率先垂范是确保内控成功实施的关键。在分管领导的带领下，集中利用两个月左右的时间，组织相关单位和部门连续加班加点、细节监控，按照《企业内部控制基本规范》及相关指引要求，逐一检查、分析、梳理关键业务流程，逐一对照核校、重塑现行内控制度，逐一识别关键控制活动，逐一确定重点和优先控制的风险点，逐一整改内部控制缺陷，并按照全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则，以“规范管理、防范风险”为目标，就实施细则初稿进行字斟句酌，力求言简意赅，通过反复讨论和修改，梳理、修订并编写出了既满足内部控制目标要求，又体现公司运营特点的37项实施细则和78项配套制度，规范业务操作、明确岗位职责、强化相互制衡、落实责任追究，逐步形成了健全有效的内部控制体系，为全面实施内部控制进一步夯实了制度基础。
紧扣专业，创造行业新典范。文化企业的运行管理在意识形态、价值导向、生产流程等方面具有鲜明的独特性。如何在文化企业实施内控管理？缺少参考资料、缺乏专业认识、没有实施样本成为最大困难。内控实施小组深入出版社运营一线，结合国家关于新闻出版法律法规的相关管理规定，发现、发掘出一系列出版产业管理运作的关键环节，探索出一条切合实际的运营管控体系，重点管控选题策划的市场意识导向、稿件审核的意识形态导向、编辑校对的内容质量导向、生产投入的风险防控导向等，形成了一套合乎出版企业发展规律、利于文化产业发展壮大的企业内部控制管理体系文件，其显著的实用性、鲜明的目标性、有效的管控性，在文化企业内控管理方面具有先行性的典范意义，凸显了公司向理念先进、管理科学、市场机制成熟的现代出版传媒企业挺进，引领了行业发展趋势。
系统实施，发挥体系化管理活力。系统性实施才能发挥内控管理的管理活力。时代出版此次内控建设，重点抓了四大结合，推动发挥体系化管理功能。一是外部监管要求与公司自身需要相结合，公司在严格遵循《企业内部控制基本规范》及其18项配套指引各项要求的同时，密切结合出版传媒行业特点和内部管理需要，化“要我做”为“我要做”，变被动为主动，在内控设计与运行上明确体现了强化内控的内生动力，形成了“人人讲内控、人人抓内控”的良好氛围。二是与公司规章制度完善相结合，按照“易于贯彻、便于落实”的原则，内控文件注重贴近管理实际，言简意赅，通俗易懂，为实际工作服务，为岗位操作服务，做到“要求具体化、规范细致化、责任明确化”。三是与公司ISO9000质量管理体系相结合，密切配合，相互借鉴，尽量扩大两种控制体系的共同覆盖面、尊重并力求减少二者之间存在的客观差异，使得两种体系并行不悖、相得益彰。四是与公司信息系统相结合，将内控各环节嵌入ERP、会计核算、供应链、银企直联（资金集中管理）、预算管理、合同管理、授信管理等一系列信息系统中运行，并要求各软件商加强合作，实现系统间的无缝对接，杜绝线下操作，最大限度的将控制要求体现在公司各类信息系统之中，形成业务与财务一体化的运营管控平台。
全员参与，打好内控攻坚战。面对内控实施的艰巨任务，公司高度重视，认真谋划，全面部署，各部门、各单位积极配合，真抓实干，全员动员，全员参与，充分激发了实施激情和创新能力。公司高管及各部门负责人积极参加省证监局联合省国资委、财政厅召开的辖区主板上市公司内控规范培训会议；公司向各部门、各单位下发内部控制规范学习资料并组织员工认真学习；邀请专业咨询机构对内部控制规范进行重点讲解与培训。通过学习和培训，使广大员工更新了管理理念，提高了风险意识，掌握了内控方法，深化了全员对内控的理解，营造了良好的内控氛围，突出内部控制与市场竞争的充分衔接，突出制度体系的相互支撑效应，创造了有效应对市场竞争加剧、产业扩张加速的管理大平台。
目前，时代出版内控管理体系已初步建成，创造了以风险控制为核心的出版管理制度体系，覆盖出版产业全过程。公司将在总结内控建设成功经验的基础上，不断查找关键业务流程的主要风险点，进一步梳理和认定内控缺陷，及时提出整改方案并督促落实整改，不断完善配套管理制度和风险管控措施，实现内容、资本、技术、市场和管理的整合创新，全面提升出版经营力、管理力、创新力和创造力。
强化组织、优化流程、全员参与、实现“美菱梦”
——美菱电器内控建设工作经验总结
合肥美菱股份有限公司（以下简称“公司”）于1993年经安徽省体改委批准组建上市，1993年A股股票在深圳证券交易所成功上市，1996年B股股票成功上市，是安徽省第一家上市的股份制企业。
2009年公司按照证监会有关上市公司内部控制建设的要求开展了新一轮的内控制度建设。2012年，公司在前期工作成果的基础上开展了全方位、深层次的防范公司运营风险、提高公司经营效率、实现公司战略目标的内控体系建设。
自上而下，强化内控组织保障。2009年9月，公司在安徽证监局的指导下成立了以董事长为第一责任人的“内部控制基本规范专项推进工作组”，并下设领导组和工作组。领导组负责定期听取工作组在内部控制建设推进工作过程中的工作汇报，负责统一公司内部控制管理思路等；领导组多次组织公司主管以上干部进行内部控制建设的学习交流活动，确保在工作开展过程中干部、骨干员工的高度重视，思想统一。工作组负责开展日常内控建设工作，制定并组织实施内控规范推进工作计划，包括识别风险、发现缺陷、实施整改、跟踪评价、落实和巩固内控成果等。同时，公司于2012年2月组织成立了由总部平台部门参加的内部控制全面检查组，多方位、专业化的进行母子公司内控检查和整改监督工作，对内控实施效果进行科学评价。公司内控规范工作组织保障体系已形成领导组领导组织保障、工作组实施内控整改和检查组开展全面监督的三级推进架构。同时，公司成立了内控评价工作组，由内部审计部牵头，财务部、经营管理部、行政人事部、董秘室等参与，对公司年度内部控制进行专业性评价。完整的组织建设为公司内部控制顺利、有效开展提供了坚实保障。
借鉴经验，开展管理提升活动。为全面提升公司的基础管理，加大内控建设力度，2012年公司一方面公司开展了“管理提升”活动，从采购、财务与费用管控、物流与售后服务、制造提升、营销与产品研发、销售风险控制及费用控制、信息化共7大方面进行优化、调整，具体针对性开展了56项专项活动，经过半年多的努力，公司对组织架构、保障制度等各方面进行了调整及补充，促进了公司的良性持续发展，全面提升了公司的管理模式与运营水平。另一方面，公司与母公司四川长虹电器股份有限公司展开交流活动，双方对公司生产运营的业务和环节方面的内部控制进行了充分的交流与沟通，取长补短。另外，公司还引进了外部第三方专业内控咨询中介机构——北京慧点科技股份有限公司（以下简称“北京慧点公司”），让第三方机构基于专业机构的专业知识及案例经验提供咨询服务。公司内控建设获得了第三方机构的进一步帮助和支持。针对第三方机构发现的12项一般缺陷，公司进行了针对性的整改并取得了良好的效果。通过对外部企业和专业内控咨询机构的经验交流学习，公司各项业务流程得到优化，企业经营效率得到提升，运营水平不断提升，合资营销公司业务费用大幅降低，企业的综合实力得到稳步提高。
全员参与，夯实内控建设基础。公司于2012年2月成立了由财务管理部、董秘室、审计部、经营管理部等多部门共同组成的内部控制全面检查工作组，进一步落实和巩固自查效果，科学评价内控缺陷、检查整改效果。同时，为积极调动员工积极性，公司要求各部门设置内控专员，负责内控精神的传达、内控知识的宣贯及协同内控检查工作开展内控检查工作。在2012年度，公司共开展6次大型内控知识培训，其中公司内部组织培训两次，聘请外部内控咨询顾问培训四次，培训对象主要为公司中层管理者及各部门的内控兼职人员。另外，公司内控规范推进工作组转发并组织学习了《安徽省财政厅安徽省证监局转发关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》、《转发财政部关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号的通知》、《安徽省财政厅转发财务部关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第2号的通知》等文件精神。通过2012年度的内控培训，员工的内控意识得到有效提高，为内控体系的建设营造了良好的氛围。
层层递进，建立内控检查体系。2012年的内控体系建设工作中，公司摸索创立了全方位、多层次的内控检查体系。根据2011年底公司召开的“进一步推进公司内部控制工作”会议的要求，2012年上半年，公司各平台部门、事业部及子公司开展了内部自查工作，自我发现问题、分析问题、解决问题，根据公司内部控制缺陷认定标准，共发现322个需要整改的一般缺陷项目，公司专项下发了缺陷项目的整改通知书并检查考核整改结果，各单位高度重视，及时制定了整改计划并开展了有效的整改活动。随后由内控检查工作组对公司进行全面的内控复查，检查各单位整改情况，发现自查死角。2012年下半年，第三方咨询机构对公司总部（包括两个生产型事业部）和部分子公司的内部环境和各项业务流程的全面梳理，同时对前期自查整改情况及内控建立健全和有效实施、风险评估情况等进行跟踪检查，形成了公司层面的控制矩阵和业务层面的流程及控制矩阵，并完成了内部控制穿行测试，报批下发了《公司内部控制咨询建设项目穿行测试整改通知书》，经领导组审议批准后发相关单位持续整改。期间，发布了9期内控咨询建设项目周报，通报内控建设工作情况。同时，公司聘请的外部会计事务所也对公司内控进行预检查。对于前述检查发现的问题公司及时地进行了整改。针对公司常规内控检查尚未覆盖的部分子公司及业务，公司还依托关键岗位交接监交（如营销公司财务负责人交接）对营销公司开展内控检查，发现问题，推动内控体系的建设。
通过自我检查、内控工作组复查、外部咨询机构检查、审计内控自我评价检查及各项专项检查，公司已经建立了相对完善的内控检查体系。全方位、多层级的内控检查方式使检查工作更加全面，发现的问题更加深入，为内控体系的建设打下了良好的基础。
公司的内控建设以提高运营效率、优化组织流程、防范经营风险为目标。通过以上多层级、多角度的内控检查及整改活动，使公司的内控建设取得了显著的成果，公司业务和事项的控制更加有效、流程更加顺畅、制度更加健全。良好、规范的内控体系推动着公司向着“使美菱要成为一个有梦想、受人尊重、与员工共同发展的企业”的“美菱梦”更近一步。公司将继续狠抓业务风险点、优化业务流程，在遵循国家法律法规和有关监管要求的基础上，努力提升公司的经营效率和效果，实现公司的战略目标。
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